OSE Consulting - le blog

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I. « Faire de la Diversité » : figure imposée ou acte volontaire ?

La responsabilité sociale et sociétale est une tendance de fond et une actualité pour les grands groupes en France. L’attention que portent les parties prenantes (clients, salariés, collectivités,…) à cet égard est représentative des enjeux.

La prise en compte des indicateurs sociaux dans l’évaluation de ces grands groupes  par les agences de notation, le poids de l’image de l’entreprise pour le recrutement… sont autant d’exemples qui les amènent, pour plus de performance, à intégrer la RSE dans leur stratégie.

Qu’en est-il en réalité ?

Sous la pression des risques juridiques encourus et de leurs éventuelles conséquences en termes d’image ou de coût, les entreprises multiplient des cadres d’actions (label, charte, audit…) qui se traduisent par une course aux initiatives, parfois isolées, et par des efforts managériaux vécus comme des contraintes supplémentaires. Ainsi, malgré le souhait des dirigeants de vouloir (bien) faire… les actions RSE manquent parfois d’alignement cohérent avec la stratégie sociale, voire avec la stratégie tout court

 La diversité, comme une composante de la RSE, en est un bon point d’application :

Dans leur lutte contre les discriminations et pour l’égalité des chances, les entreprises ont tendance à faire du concept de la diversité un « fourre tout » dans lequel les préoccupations RH se juxtaposent aux effets d’annonces.

Pour y répondre on observe deux grands types d’actions :

  • Produire des exemples : au risque de diluer les efforts, de perdre le « fil rouge » de la démarche.
  • Se conformer (type label) : au risque de percevoir la certification comme une récompense plus qu’un encouragement à aller plus loin ; une démarche administrative lourde plus qu’un vecteur d’animation.

Démarche Diversité : beaucoup de candidats…peu d’élus

3 500 entreprises signataires à la Charte de la Diversité en 2012.

…400 candidats au label Diversité.

……265 labels attribués à

………50 entreprises, collectivités  ou groupes dont

…………… 6 appartiennent aux CAC 40.


II. Des partis pris au service d’une politique diversité adaptée

Notre point de vue est de travailler sur une stratégie diversité intégrée et cohérente avec la politique sociale et sociétale de l’entreprise. Se poser les questions fondamentales revient à clarifier les objectifs de la démarche Diversité:

  • Se prémunir contre les risques légaux liés aux discriminations ou l’égalité des chances ?
  • Réviser une politique de ressources humaines ?
  • Attirer au sein de l’entreprise les meilleurs talents ?
  • Se préparer à l’obtention du label Diversité à des fins de communication et de valorisation commerciale ?
  • Vendre à des communautés locales ou spécifiques ?
  • Valoriser la créativité et l’innovation par une plus grande mixité et diversité des équipes ?
  •  …

Nos  partis pris sont au cœur de la démarche que nous proposons :

  1. Un équilibre entre les exigences externes et les éléments de politiques internes: la construction de la stratégie Diversité passe par une réflexion sur l’ambition, le périmètre, les parties prenantes, le niveau d’exposition et enfin les moyens que l’entreprise est prête à consentir
  2. Un acte de management : Le contenu en matière de  diversité passe par une réflexion de haut niveau et est porté par les managers.
  3. Une démarche pilotée : il existe un juste milieu entre la démarche « extrême » (type label) et le « simple » engagement (signature d’une charte). Il s’agit de mettre en priorité les axes diversité en partant de la stratégie sociale de l’entreprise. Puis de définir les plans d’actions s’inscrivant dans le quotidien des managers pour éviter l’effet d’empilement

Notre intuition répondait que non, notre observation des événements tragiques dans les grandes entreprises le confirme.

 

Qu’est-ce que le stress au travail ? 

La définition du stress au travail retenue par l’Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail de Bilbao et par l’Accord Interprofessionnel de 2008 (http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/968345.PDFest la suivante :

"Le stress professionnel survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et ses propres ressources pour y faire face".


Le stress est alors perçu comme la conséquence du manque de ressources de l’opérateur pour faire face aux demandes de l’organisation.

Trois analyses sont menées pendant les diagnostics qui découlent d’une telle approche :

  • Quels sont les moyens que l’organisation a mis à disposition de l’opérateur ?
  • Quelle est la capacité de résistance individuelle subjective de l’opérateur face aux sollicitations de l’organisation ?
  • Comment l’individu peut-il  sortir du dilemme posé par ses ressources et ses moyens pour accomplir sa tâche ?

Cette définition part d’un point de vue qui pourrait à première vue faire consensus. Nous le critiquons cependant car elle pousse l’entreprise à proposer des solutions individuelles et extrêmement onéreuses sans que les résultats observés soient probants.

 

Les recherches du Centre de recherche sur le travail et le développement, du CNAM (http://crtd.cnam.fr/et notre propre expérience managériale et organisationnelle nous permettent d’envisager le stress au travail différemment et de proposer des solutions collectives et efficaces.

 

L’analyse du bien-être et du stress au travail doit d’abord prendre en compte que l’opérateur veut travailler correctement, mais que l’organisation elle-même peut manquer de ressources pour répondre à cette demande.

Le stress est alors : “l’écart perçu entre ce qu’il faudrait faire et ce que (les opérateurs) sont tenus d’accomplir, (ce) qui produit des déséquilibres dommageables aussi bien pour leur santé que pour la qualité du travail (…) en dégradant leur pouvoir d’agir sur les situations et sur eux-mêmes” (Yves Clot, « pour en finir avec les risques psycho-sociaux » page 110).

Les analyses menées sont alors les suivantes :

  •  En quoi consiste le travail qui est demandé aux opérateurs (travail prescrit) ?
  •  En quoi consiste le travail qu’ils estiment devoir mener à bien pour atteindre la qualité et les résultats attendus dans l’accomplissement de leurs missions (travail réel) ?
  •  Quels sont les mécanismes institutionnels qui éloignent le travail prescrit du travail réel et quels sont leurs impacts sur les salariés ?
  •  Quels sont les moyens de remettre le travail réel au cœur de l’organisation ?

 

C’est alors la façon dont est pensé, effectué et supervisé le travail qui est au cœur de l’étude sur le bien-être et le stress et des solutions à apporter. Seule cette approche, qui permet d’analyser la réalité du travail, plutôt que des facteurs statistiques de bien ou mal-être, permet à l’organisation de faire un saut de performance et d’efficacité en mettant en place des actions collectives, c’est-à-dire organisationnelles et managériales.

En faisant preuve d’un peu d’audace on peut rapprocher deux informations a priori contradictoires :

  1. Les pays développés sont toujours les maîtres incontestés de l’innovation globale à forte valeur ajoutée, de rupture - "Top 100 global Innovators" - Thomson Reuters 1er mars 2012
  2. Les pays émergents (BRIC) ont inventé une nouvelle forme d’innovation - "L’innovation Frugale" - Nouvel Economiste 6 octobre 2011.

Lus séparément, ces deux articles sont conformes aux attentes. Dans les économies “développées”, la valeur ajoutée est apportée par l’innovation, les USA et le Japon tiennent toujours le haut du pavé et le 3ème pays “innovant” du monde est … la France (cocorico !). Les économies “émergentes”, quant à elles innovent par petites touches, sous contrainte et en utilisant ce qu’elles ont à leur disposition, des idées et du pragmatisme.

D’un peu plus près, ces articles bousculent le sens commun. Comme les USA, le Japon, l’Europe le prouvent, être un champion de l’innovation globale ne garantit pas une croissance économique soutenue ? Ou à l’instar de la Chine, pas besoin d’innover en rupture pour être parmi les économies les plus dynamiques de la planète ?

Au niveau macro-économique, cela mériterait une analyse plus fine, notamment sur les critères et les échelles de mesure utilisés. En revanche, à l’échelle d’une entreprise, il y a sans doute un enseignement à tirer de cette confrontation : les vrais championnes de l’innovation sont celles qui combinent le global et le frugal ; la rupture et l’incrémental (cf. citées dans l’article : Unilever, Nestlé, L’Oréal dans les biens de consommation courante). Elles se sont organisées pour répondre aux deux horizons. Générer du profit aujourd’hui, préparer les relais de demain !

"In a world where the product we want is just a key-word search away, we’ve lost our tolerance for complexity"
Ron Johnson, CEO of JC Penney (former Senior VP of Retail Operations at Apple)

La dépense : moteur de l’hypercroissance

http://www.lenouveleconomiste.fr/depenser-plus-13659/

et pour rappel, 2012 “sortir par le haut, c’est possible !”

New year 2012 from OSE Consulting on Vimeo.